En tredjedel av koncernen hade sålts till Italien. På Freddie Larssons avdelning rådde massavhopp – 40 procent av personalen hade sagt upp sig, däribland chefen och två av Freddies närmaste kolleger. Det spekulerades i ytterligare avyttringar och bland de anställda som fanns kvar gick mycket energi åt att hantera oro och rykten om framtiden för företaget, en underleverantör till fordonsindustrin.

Freddie Larsson var 33 år och skulle vara föräldraledig på deltid det kommande halvåret när han fick frågan om han ville bli ny avdelningschef.

– Jag gick upp mitt i natten och skrev listor på fördelar och nackdelar, minns han.

“Inspirerande och spännande”

Han beskriver hur han till sist lyckades ringa in kärnfrågan: hur svårt kan det vara? Sagt och gjort, Freddie Larsson tackade ja till att leda den sargade IT-avdelningen. Det var hans första riktiga chefsjobb med helhetsansvar för både personal och budget.

– Det var minst sagt ett prekärt läge men samtidigt otroligt inspirerande och spännande. Jag var egentligen aldrig rädd eller orolig utan snarare spänd och förväntansfull, säger han.

Bland det första han gjorde som ny chef var att införa sjukhusinspirerade ronder på företaget.

Gick runt i verksamheten

– Jag gick runt i verksamheten, knackade personer på axeln och frågade vad som fungerade och inte, och vad de behövde från vår sida. Det finns inget självändamål med en stödfunktion, den är till för att leverera efter behov, säger Freddie, och pekar på vikten av att hålla motivationen uppe hos de anställda som valt att stanna.

– Känslan av att det man gör betyder något är viktig. Vi är väldigt bra på att lyfta fram och berömma våra barn, men när det gäller andra vuxna är vi sämre. Det är otroligt enkelt att bara säga ”fasen vad bra gjort av dig, Anders”, säger Freddie Larsson.

När det blåste som hårdast var han noga med att själv stå främst i ledet; att visa att han inte hukade.

– Som ledare måste du skapa hopp. Du måste kunna förmedla att ”det här klarar vi tillsammans”. Det går inte att gömma sig inne på kontoret i kristider, då ska man vara ute bland medarbetarna, säger Freddie.

Transparens

Under den turbulenta tiden såg han också till att snabbt delge sina medarbetare all information han kunde. Både för att hålla dem underrättade, och även för att stävja den mängd rykten som florerade. Det är något han råder andra chefer att göra:

– Det gäller att vara så transparent som det bara går i sin kommunikation.
När en storm ska ridas ut gäller det som chef att våga lägga mindre akuta arbetsuppgifter åt sidan, menar Freddie Larsson.

– Det gäller att välja ut kanske fem områden och jobba stenhårt på dem, att göra rätt saker, säger han.

Nya möjligheter hade skapats

Åtta månader efter att Freddie hoppat på jobbet som avdelningschef var situationen en helt annan. Han hade fått nyanställa, och att få nya och gamla medarbetare att trivas ihop var avgörande för arbetsron och framtidstron.

– Det var viktigt att visa de anställda som hade stannat kvar – och var på tårna – att nya möjligheter hade skapats. Att det fanns luckor att fylla och chanser för dem att komma till nya positioner, säger han

Freddie Larsson jobbar i dag på ett annat företag, men har fortfarande en chefsposition. Han säger att han aldrig har ångrat att han hoppade på det första chefsjobbet, trots utmaningarna det förde med sig. Tvärtom uppmanar han andra att inte avskräckas, utan att våga säga ja – även i tuffa tider.

Ta tillvara på kunskaper

– Jag är ingen förvaltande chef som gör samma sak i tio år. Jag jobbar utifrån känslor, inspiration och tempo och tycker att det här med kristider faktiskt är spännande. Att få ihop medarbetarna och få dem att gå åt samma håll, säger han, och fortsätter:

– Vi som är på ledningsgruppsnivå har en förkärlek för att stänga in oss i ett konferensrum och försöka hitta lösningar medan resten av personalen står utanför. Bjud in dem som samarbetspartners! De har massor av kunskaper och kompetenser att ta tillvara på i kristider. Ta tillfället i akt att utnyttja det, säger Freddie, som skriver på en ledarskapsbok med titeln ”Kan jag så kan du”, utifrån sina personliga erfarenheter.

Freddies 3 tips för att leda i kristider:

• Ställ dig vid kaffeautomaten för att lyssna av läget. Få en känsla för stämningen bland medarbetarna.
• Ta fasta på det som är positivt. Att vara chef i kristider kan ge dig nyttiga ledarerfarenheter.
• Ordna en brainstorming med medarbetarna för att hitta vägar ur krisen.

 

Foto: Peter Magnusson.

Detta är en längre version av en artikel som är publicerad i Ledarnas medlemsinlaga i tidningen Chef nr 2, februari 2013.

 

Länk till artikel